Дата создания: 07.04.2016
Сегодняшняя экономическая ситуация в стране меняет многие приоритеты в финансово-хозяйственной деятельности компаний и индивидуальных предпринимателей. Затрагивает это, безусловно, и сферу экономического анализа деятельности, в частности оценку работы дилерской сети. Увеличение объемов продаж, связанное с ростом рынков и увеличением спроса у потребителей, характерное для последних нескольких лет, постепенно уходит в прошлое. Сейчас наиболее актуальной задачей для руководителей компаний становится повышение эффективности работы дилерской сети, увеличение «отдачи» от дилеров, улучшение качества их работы. Это имеет первостепенное значение еще и по той причине, что грамотно созданная дилерская сеть нацелена на долгосрочное партнерство с торговыми посредниками – а именно так достигается стабильность закупок даже при снижении рынка, характерного для современной ситуации в стране. Какие же показатели следует анализировать для обеспечения наибольшего экономического эффекта при работе с дилерами?
Данное мероприятие имеет первоочередной характер для любых сфер деятельности. Разумно будет предварительно разделить всех дилеров на две группы: первая не имеет долгов или их задолженность находится на определенном приемлемом уровне, а вторая имеет довольно высокий уровень задолженности и их деятельность следует подвергнуть тщательному анализу. Составив исчерпывающий реестр задолженности субъектов дилерской сети, руководитель сможет намного быстрее выработать приоритетную стратегию сокращения долгов – при этом могут использоваться как тактические приемы на периодических переговорах с представителем дилера, так и изменение формы отчетности менеджеров по работе с задолженностью. В данной ситуации крайне важным является и сопоставление информации по долгам с данными по динамике закупок: такой подход поможет сделать правильный вывод о приоритетах продаж и проанализировать положение компании относительно положения конкурентов.
В одной из статей мы уже упоминали про карточки дилера как об эффективном средстве подбора партнеров по бизнесу – с их помощью легко увидеть преимущества и недостатки отдельных компаний на этапе создания дилерской сети. Помогут данный карточки и в ходе экономического анализа деятельности дилерской сети: в карточках можно отражать максимально полную информацию о финансовом состоянии дилера, детализацию его методов продаж и маркетинговой кампании, критерии оценки работы персонала и т.д.
Весьма популярным способом дополнения традиционной для карточек дилеров информации является и анкетирование с выявлением предпочтений отдельных дилеров – данные опросов заносятся в соответствующих раздел и производителю/импортеру становится проще организовать индивидуальных подход к каждому партнеру по бизнесу: объем поставки, систему расчета, пожелания по качеству и упаковке продукции, степень надежности вендора и др. Возможность производителя/импортера соответствовать большинству из указанных дилерами пожеланий позволяет иметь стабильное преимущество перед конкурентами и устанавливать долгосрочные партнерские отношения с дилерами.
В дальнейшем следует выделить определяющие факторы в дальнейшем развитие отношений с субъектами дилерской сети. Как правило, таких параметров наберется максимум 2-3, однако одним из важнейших является, конечно же, прибыльность дилера. По нашему мнению, оптимальный критерий эффективности работы дилера заключается сегодня именно в максимальной прибыли для производителя/импортера, а не в высоких объемах продаж и заинтересованности в продвижении продукции вендора. Однако тут возникает закономерный вопрос: действительно ли необходимо дифференцировать дилерскую сеть и рассчитывать прибыльность каждого из ее субъектов, если очевидно, что в целом такой вид товаропроводящей сети приносит ей прибыль?
Да, мы считаем, что показатель прибыльности следует рассчитывать по каждому из дилеров. В данном случае уместной аналогией будет средняя температура по больнице – она может быть на приемлемом уровне, однако работа больницы все же будет недостаточно эффективной. По данным Bain&CompanyInc., процент убыточных дилеров на зарубежных рынках (США, Европа) составляет в среднем 40-45% - то есть минимум 4 из 10 дилеров приносят производителю/импортеру меньше денег, чем он в них вкладывает! Весьма красноречивые цифры, не правда ли? В реалиях России и СНГ такие анализы не проводились, однако весьма вероятно, что цифры еще более удручающие.
Итак, мы рекомендуем руководителям компаний, управляющих дилерской сетью, разработать 2-3 показателя, характеризующих работу дилера при выбранном экономическом подходе. Опыт работы нашей команды показывает, что в отдельных случаях прибыльность от продаж при внедрении подобного дифференцированного подхода выросла на 20-22%: неплохой результат при не самых существенных вложениях. В наиболее упрощенном виде алгоритм анализа прибыльности дилера сводится к следующему:
Используя условные данные и упрощенный алгоритм, представим полученную информацию в виде таблицы:
Дилер 1 |
Дилер 2 |
Дилер 3 |
Дилер 4 |
|
Объем продаж |
7.5 |
15.5 |
12 |
5.5 |
Стоимость проданных товаров |
4.4 |
8.8 |
6.8 |
3.2 |
Валовая прибыль |
3.1 |
6.7 |
5.2 |
2.3 |
РАСХОДЫ: |
||||
Хранение товара |
0.7 |
1.6 |
1.3 |
0.7 |
Поставка товара |
0.3 |
0.7 |
0.5 |
0.5 |
Личные продажи |
0.2 |
1 |
1.4 |
1.1 |
Реклама |
0.2 |
1 |
1 |
0.1 |
Продвижение продаж |
0.2 |
0.6 |
0.7 |
0.5 |
Выставление счетов и прием оплаты |
0.1 |
0.2 |
0.1 |
0.1 |
ВСЕГО РАСХОДОВ: |
1.7 |
5.1 |
5.1 |
3 |
Чистая прибыль |
1.4 |
1.6 |
0.1 |
-0.7 |
Отношение прибыли к объему продаж |
18.6 |
10.4 |
0.8 |
-0.67 |
На практике разнесение затрат отдельно по каждому дилеру осуществить довольно сложно, так как компания должна иметь грамотно организованный управленческий и бухгалтерский учет. Как видно из нашего примера, Дилер 1 имеет относительно невысокий объем продаж, однако доля прибыли в данном объеме составляет практически одну пятую. В такой ситуации имеет смысл переключиться именно на работу с данным дилером – незначительно увеличив объем поставки, производитель/импортер добьется существенного прироста прибыли. При этом от работы с Дилером 4 следует и вовсе отказаться – доходы, получаемые от него, не покрывают затраты на отгрузку.
Для того чтобы наилучшим образом оптимизировать работу с дилерской сетью, достаточно эффективным способом станет дифференциация денежных бонусов для менеджеров по сбыту в зависимости от интегральной прибыльности дилеров. Согласно наиболее актуальным исследованиям специалистов в области дилерских продаж, современные менеджеры по большей части неэффективно используют рабочие ресурсы: активность сотрудничества с сегментом А (А – высокоприбыльные дилеры, В – среднеприбыльные, С – низкоприбыльные) составляет всего около 20-22% при том, что данные компании приносят порядка 75-85% общей прибыль. Мы считаем, что наиболее актуальным соотношением по сегментам является 50%-35%-15% с колебаниями в пределах 5% в зависимости от конъюнктуры.
Одна из важнейших составляющих частей работы по исследованию и повышению эффективности работы дилерской сети состоит в выработке технологии и стандартов взаимодействия менеджеров по сбыту с дилерами. В данном случае выделяют следующие критерии эффективности работы звена менеджеров:
Стоит отметить, что компании, внедряющие подобную оценку эффективности работы менеджеров и стандарты их взаимодействия с дилерами, получают в некоторых случаях прирост прибыли до 40%.
Указанные методы довольно трудоемки и требуют достаточного количества знаний и деловой хватки для эффективного внедрения. Однако отдача и результат от использования данных подходов позволят не только иметь стабильное положение на рынке в период экономического спада, но и вывести компанию на новый уровень прибыльности и объемов продаж.
Оставить комментарий:
comments powered by HyperComments