Основная цель организации маркетинговых исследований конкурентной среды – это получение актуальной информации для выбора той или иной конкурентной стратегии. В целом анализ конкурентной среды в сфере дилерских продаж сводится к решению двух проблем:

• Определение привлекательности отрасли для создания или участия в дилерской сети в общем;
• Определение конкурентных позиций компании и ее товаров относительно других компаний из данной отрасли.

5 конкурентных сил в дилерских продажах

Опытные маркетологи выделяют пять основных сил, которые могут влиять на оценку указанных выше показателей:

• Потенциальные конкуренты (угроза появления новых конкурентов)
• Имеющиеся конкуренты (угроза изменения позиций и силы уже имеющихся конкурентов)
• Субституты (угроза появления субститутов – товаров-заменителей)
• Поставщики (угроза изменения силы и позиций поставщиков)
• Покупатели (угроза изменения платежеспособности и заинтересованности потребителей)

Рассмотрим особенности каждой из этих сил.

При оценке угрозы входа на рынок новых конкурентов необходимо максимально точно оценить такой показатель, как порог входа в отрасль. Определяется он следующими основными факторами:

• Экономикой масштабов – компании-новички обычно ведут деятельность в значительно меньших масштабах по сравнению с компаниями, которые уже давно работают в отрасли. Это, при прочих равных условиях, порождает для них большие издержки и меньшую прибыль (иногда на первых порах даже убытки) – насколько новая компания готова идти на такие жертвы?
• Привычность бренда. Потребители определенных товаров редко заинтересованы в покупке товаров других марок – даже при меньшей цене. Новый производитель должен в кратчайшие сроки заручиться поддержкой определенного круга потребителей с уже сформировавшимися потребительскими вкусами – зачастую это достаточно сложная задача.

В качестве примера приведем достаточно недавнюю кампанию бренда Levi’s – одного из крупнейших производителей джинсовой одежды. Для расширения производства руководство компании выбрала авантюрный путь – вход на рынок строгой костюмной одежды, в частности начало пошива дорогих мужских костюмов «тройка». Несмотря на огромные производственные затраты и большие расходы на маркетинг Levi’s так и не смогли достичь даже точки безубыточности – все из-за твердой ассоциации бренда с «городской» одеждой: простой, надежной и достаточно недорогой. В области производства строгих мужских костюмов для потребителей были привычными другие бренды, работающие десятки лет и имеющие сложившуюся репутацию надежных.

• Величиной затрат для входа на новый рынок (покупка/аренда капитальных строений, оборудования, открытие торговых объектов, научно-исследовательские, конструкторские работы, разработка дизайна и т.д.)
• Отсутствием опыта в производстве определенного продукта – у новых компаний себестоимость производства обычно значительно выше, чем у компаний, работающих на рынке уже несколько лет.
• Внешними факторами/возможным «ответом» самой отрасли – отказ в выдаче патентов и лицензий, лоббирование конкурентами своих интересов в муниципальных органах и т.д.

Что касается угрозы субституции продуктов, то в данном случае речь идет о вероятности выпуска конкурентов аналогичного товара (удовлетворяющего ту же потребность той же целевой аудитории), но с использованием новых технологий – т.е. либо эти товары попросту лучше, либо дешевле.

Отличным примером разрушительной для отрасли субституции может служить переворот в химической промышленности 60-х гг., когда начался массовый выпуск дешевых, но очень прочных пластмасс. Они постепенно стали вытеснять более дорогие элементы, детали и узлы из металла в машиностроении, строительстве и других областях.

При конкурентной оценке угрозы необходимо учитывать как характеристики, так и стоимость продукта-заменителя, величину затрат пользователя на «переключение» на новый продукт, его заинтересованность в замене уже привычных продуктов.

Сила позиции поставщиков – очень важный фактор, особенно, если ваша компания является дилером. Во многом позиции поставщика определяются типом рынка, на котором осуществляется деятельность – рынок потребителей (когда большая часть компаний закупает продукцию) или рынок поставщиков (большая часть субъектов производит продукты). Позиция поставщика определяется следующими факторами:

• Разнообразием и качеством имеющихся на рынке продуктов;
• Наличием возможности быстро найти нового поставщика без ощутимых потерь;
• Величиной затрат перехода на сотрудничество с другим поставщиком;
• Объемом закупаемых у поставщиков товаров.

Сила позиций потребителей – определяется также во многом типом рынка, на котором действуют предприятия. Факторы, оказывающие влияние на силу позиций потребителя:

• Возможность переключения на другие продукты;
• Величина затрат, необходимых для переключения на другие продукты;
• Объем приобретаемых продуктов

Рассмотренные 4 силы конкуренции определяют общую привлекательность отрасли для бизнеса: от них зависит и величина прибыли и затрат, и уровень необходимых инвестиций, и время входа на рынок. Исследование и анализ данных четырех факторов позволяет ценить общий конкурентный «климат» в отрасли, тогда как характер самой борьбы – пятая конкурентная сила в сфере дилерских продаж – изучается на финальном этапе.

Анализ имеющихся конкурентов и характера конкуренции

Основа анализа конкурентов – выявление наиболее опасных из них. Для этого легче всего применить классификацию, разделяя всех конкурентов на 4 группы: лидер рынка, претендент, последовать и субъект, нашедший рыночную нишу.

I. Лидер рынка

Это компания, имеющая наибольшую долю продаж, в сфере дилерских продаж это может быть как поставщик (если анализируем в целом отрасль), так и дилер (если рассматриваем конкуренцию на отдельном региональном рынке). Подобные компании обычно лидируют в области ценовой политики, они чаще разрабатывают новые продукты, используют более гибкие сбытовые стратегии, показывают наиболее успешный маркетинг. Сложности ее деятельности состоят в том, что для сохранения лидерства такой компании необходимо вести наиболее эффективную деятельность по трем наиболее важным направлениям:

• Постоянно работать над расширением сферы деятельности (либо привлекать новых покупателей, либо закрепляться в новых сферах);
• Увеличивать рыночную долю через увеличение сбыта;
• Постоянно работать над защитой собственного бизнеса, используя оборонительные конкурентные стратегии.

Основные оборонительные стратегии в конкурентной борьбе

Позиционная защита – состоит в создании высоких порогов вокруг лидирующей позиции, крайне сложна, поэтому в чистом виде встречает очень редко. Один из самых распространенных типов такой обороны – постоянное обновление выпускаемых продуктов.

Фланговая защита – защита не позиции в целом, а лишь наиболее уязвимых мест, через которые конкуренты могу пробиться к лидерству.

Упреждающая защита – организация превентивных действий перед «атакой» конкурента, например, снижение цен перед появлением в отрасли нового конкурента.

Защита с контрударом – эффективна, когда упреждение и фланговая защита не принесли успеха. Лидер может сделать паузу для анализа слабых мест конкурента и сделать один решающий удар (например, противопоставить в рекламе надежность и многолетнее доверие со стороны клиентов собственного продукта инновациям в продуктах конкурента).

II. Компания-претендент

Это та организация, которая уже имеет достаточно прочные позиции и борется за увеличение доли и вхождение в круг лидеров. Для того чтобы эффективно «прижимать» лидера, такая компания должна иметь хотя бы в одном из аспектов над ним преимущество (лучшее ценовое предложение, более качественный продукт, сопутствующий сервис, дополнительные товары и т.д.)

Такие компании работают над разработкой атакующих стратегий:

Фронтальная – активное давление на позиции конкурента через преимущества, то есть те аспекты, в которых претендент лучше рыночного лидера.

Фланговая – давление на лидера через его слабые места.

«Окружение» - активные действия сразу с двух направлений, применяется обычно при наличии больших ресурсов и в надежде сломить позиции конкурента в самые кратчайшие сроки.

Обходная атака – увеличение доли без непосредственного воздействия на лидера, т.е. через диверсификацию, расширение географии, применение инноваций.

Партизанская атака – периодические набольшие атаки на лидера с основной целью его деморализовать, развить чувство неуверенности и страха за свои позиции (точечное снижение цен, интенсивное продвижение одного продукта в ограниченные сроки и т.д.): отлично подойдут для борьбы небольшой фирмы против крупного рыночного лидера.

III. Рыночный последователь

Та организация, которая проводит сдержанную рыночную политику, во многом следует за рыночными лидерами и не принимает рискованных решений. Это далеко не обозначает, что такие компании делают упор на пассивную политику – очень часто они расширяют свой бизнес, но делают это так, чтобы рыночный лидер не осуществлял никакого противодействия. Главное преимущество стратегии следования за лидером – меньший риск и меньшие инвестиции. Прибыль таких компаний обычно относительно стабильна, но не так высока, как у претендентов.

IV. Субъекты, нашедшие рыночную нишу

Обычно небольшие компании с небольшой долей «своей» клиентуры, которые не представляют угрозы для других участников конкурентной борьбы.

На каких конкурентов стоит обратить внимание в сфере дилерских продаж?

Очевидно, что анализировать всех конкурентов в своей отрасли либо на своем рынке не нужно. Главная задача компании – выявление приоритетных конкурентов:

• Для лидера главными конкурентами являются лидеры и сильные претенденты;
• Для претендентов конкурентами являются другие претенденты и лидеры.

Нетрудно догадаться, что данные компании едва ли будут конкурировать с последователями и субъектами «в нише» - они находятся в разных категориях и не представляют друг для друга реальной угрозы.

На примере компании Pepsi покажем концепцию определения опасности конкурентов: их маркетологи компании разделили на несколько групп:

• Другие производители колы;
• Изготовители других прохладительных напитков;
• Изготовители всех безалкогольных фруктовых напитков;
• Изготовители всех безалкогольных напитков.

Очевидно, что реальную угрозу компании представляют только представители первой группы. Далее для выявления конкретных конкурентов используются маркетинговые инструменты, в нашем случае – опросы, в которых потребителей просят указать альтернативы напиткам Pepsi.

На следующем этапе анализируют т.н. потребительские панели – с их помощью узнаю все обстоятельства потребления продуктов Пепси.

На финальном этапе исследуется цена – так выявляются наиболее схожие и конкурентоспособные продукты, выявляются наиболее опасные фирмы-конкуренты.

В целом комплексный анализ опасности конкурента должен носить трехнаправленный характер:

• Анализ конкурентоспособности продукта;
• Анализ конкурентоспособности маркетинговой деятельности;
• Анализ конкурентоспособности фирмы в общем.

Поговорим подробнее о каждом из этапов.

Исследование конкурентоспособности продукта и маркетинговой деятельности в дилерских продажах

Для изучения конкурентоспособности продукта следует выбрать важнейшие атрибуты, на основе которых каждый из них будет оцениваться. Способов выявления атрибутов и оценки продуктов существует более десятка, наиболее популярными являются решетка Келли, использование шкалы Лайкерта, многомерное шкалирование и другие.

Наиболее важно при использовании подобных способы финальные данные по продуктам внести в общую матрицу, т.е. использовать, например, классический метод взвешенных оценок. В качестве атрибутов для товара можно придумывать любые их качества: надежность, цена, размер, цвет, удобство пользования, долговечность, место и время использования и т.д.

Оценка каждого их атрибутов должна выражать соотношение качества отдельно взятого продукта к продукту-лидеру на рынке, при этом качество продукта-лидера можно принимать за 100%.

На финальном этапе по продуктам каждой фирмы-участника рынка рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности:

где

n – общее число атрибутов (параметров товара);

Q_i – значение i-го параметра;

a_i – вес i-го параметра (его значимость для потребителя).

Очевидно, что чем значение параметра K ближе к 1, тем товар ближе по общей оценку к товару-лидеру на рынке или товару эталону.

При анализе эффективности маркетинговой деятельности обычно используется также метод взвешенных оценок, с той лишь разницей, что в сводной матрице компаний будут присутствовать не только атрибуты с количественной оценкой. В сводную таблицу можно вносить и атрибуты со значением «да/нет» (например, наличие дисконтной программы, наличие пакетной продажи), атрибуты с условно количественным выражением (например, уровень постпродажного сервиса по экспертной оценке: высокий, средний, низкий) и т.д.

При использовании анкетирования и экспертных оценок с последующим составлением сводной матрицы конкурентов следует помнить, что оценка конкурентоспособности маркетинговой деятельности в дилерских продажах не несет в себе цель понять, кто из конкурентов делает это хуже или лучше (в отличие от оценки конкурентоспособности товара). Задачи анализа конкурентоспособности маркетинга состоят в поиске сильных и слабых сторон вашего бизнеса и бизнеса конкурента, подбор атаковых и оборонительных стратегий и общая оценка перспектив маркетинга.

Исследование конкурентоспособности компании в целом

Изучение общих возможностей конкурента предполагает нахождение ответов на 4 основных группы вопросов:

• Какие цели преследует конкурент?
• Каковы его стратегии достижения целей?
• Какие средства имеет конкурент для реализации стратегий?
• Какие стратегии он может начать использовать в будущем?

Ответы на эти вопросы могут быть получены только путем всестороннего анализа его деятельности по самым разным параметрам: начиная с изучения имиджа и концепции продукта, качества продуктов, количество собственных ресурсов (как трудовых, так и материальных), заканчивая изучением потенциала научной деятельности и конструкторской деятельности, постпродажного сервиса и качества рекламы, мероприятий по стимулированию сбыта и т.д.

Осуществив отбор параметров и оценив их, наглядно оценить сильные и слабые стороны своей компании относительно конкурента можно с помощью многоугольника конкурентоспособности, пример которого приведен ниже.

По каждой оси идет увеличение оценки одного из параметров, на полученную координантную систему наносятся оценки параметров конкурентов и вашей фирмы, после чего их соединяют различными цветами. Из подобной оценки несложно понять, что ваша фирма значительно опережает конкурентов по качеству ценовой политики и широте ассортимента, конкурент 1 намного активнее других рекламирует товар, а лучший внешний вид у продуктов обеспечивает конкурент 2.

К слову, аналогичный метод может применяться и для оценки конкурентоспособности по другим направлениям. Единственный недостаток метода – он не учитывает прогнозов относительно изменения стратегий конкурентов, т.е. подобная диаграмма представляет собой «фотографию» существующего положения дел на рынке и больше подойдет для краткосрочного и среднесрочного планирования, но не для анализа рынка в динамике.