Найдите поставщика

Портал ForDealers.PRO – уникальный инструмент по поиску поставщиков. Разместите информацию о своей компании в нашем каталоге потенциальных дилеров – и вендоры/поставщики сами смогут найти вас и сделать выгодное коммерческое предложение.

Бесплатно разместить свое предложение для поставщиков и вендоров

Найдите новых дилеров

Вы занимаетесь построением или развитием дилерской сети? Портал ForDealers.PRO поможет быстро и легко найти надежных партнеров по бизнесу: разместите информацию о компании в каталоге поставщиков – и дилеры сами смогут найти ваше предложение и связаться с вами напрямую.

Разместить свое предложение для дилеров на сайте

Как оценить своих конкурентов на рынке и завоевать преимущество в борьбе с ними?

Дата создания: 01.08.2016

Основная цель организации маркетинговых исследований конкурентной среды – это получение актуальной информации для выбора той или иной конкурентной стратегии. В целом анализ конкурентной среды в сфере дилерских продаж сводится к решению двух проблем:

  • Определение привлекательности отрасли для создания или участия в дилерской сети в общем;
  • Определение конкурентных позиций компании и ее товаров относительно других компаний из данной отрасли.

Оценка и анализ конкурентов в дилерских продажах

5 конкурентных сил в дилерских продажах

Опытные маркетологи выделяют пять основных сил, которые могут влиять на оценку указанных выше показателей:

  • Потенциальные конкуренты (угроза появления новых конкурентов)
  • Имеющиеся конкуренты (угроза изменения позиций и силы уже имеющихся конкурентов)
  • Субституты (угроза появления субститутов – товаров-заменителей)
  • Поставщики (угроза изменения силы и позиций поставщиков)
  • Покупатели (угроза изменения платежеспособности и заинтересованности потребителей)

Рассмотрим особенности каждой из этих сил.

При оценке угрозы входа на рынок новых конкурентов необходимо максимально точно оценить такой показатель, как порог входа в отрасль. Определяется он следующими основными факторами:

  • Экономикой масштабов – компании-новички обычно ведут деятельность в значительно меньших масштабах по сравнению с компаниями, которые уже давно работают в отрасли. Это, при прочих равных условиях, порождает для них большие издержки и меньшую прибыль (иногда на первых порах даже убытки) – насколько новая компания готова идти на такие жертвы?
  • Привычность бренда. Потребители определенных товаров редко заинтересованы в покупке товаров других марок – даже при меньшей цене. Новый производитель должен в кратчайшие сроки заручиться поддержкой определенного круга потребителей с уже сформировавшимися потребительскими вкусами – зачастую это достаточно сложная задача.

В качестве примера приведем достаточно недавнюю кампанию бренда Levis – одного из крупнейших производителей джинсовой одежды. Для расширения производства руководство компании выбрала авантюрный путь – вход на рынок строгой костюмной одежды, в частности начало пошива дорогих мужских костюмов «тройка». Несмотря на огромные производственные затраты и большие расходы на маркетинг Levi’s так и не смогли достичь даже точки безубыточности – все из-за твердой ассоциации бренда с «городской» одеждой: простой, надежной и достаточно недорогой. В области производства строгих мужских костюмов для потребителей были привычными другие бренды, работающие десятки лет и имеющие сложившуюся репутацию надежных.

  • Величиной затрат для входа на новый рынок (покупка/аренда капитальных строений, оборудования, открытие торговых объектов, научно-исследовательские, конструкторские работы, разработка дизайна и т.д.)
  • Отсутствием опыта в производстве определенного продукта – у новых компаний себестоимость производства обычно значительно выше, чем у компаний, работающих на рынке уже несколько лет.
  • Внешними факторами/возможным «ответом» самой отрасли – отказ в выдаче патентов и лицензий, лоббирование конкурентами своих интересов в муниципальных органах и т.д.

Что касается угрозы субституции продуктов, то в данном случае речь идет о вероятности выпуска конкурентов аналогичного товара (удовлетворяющего ту же потребность той же целевой аудитории), но с использованием новых технологий – т.е. либо эти товары попросту лучше, либо дешевле.

Отличным примером разрушительной для отрасли субституции может служить переворот в химической промышленности 60-х гг., когда начался массовый выпуск дешевых, но очень прочных пластмасс. Они постепенно стали вытеснять более дорогие элементы, детали и узлы из металла в машиностроении, строительстве и других областях.

При конкурентной оценке угрозы необходимо учитывать как характеристики, так и стоимость продукта-заменителя, величину затрат пользователя на «переключение» на новый продукт, его заинтересованность в замене уже привычных продуктов.


Сила позиции поставщиков – очень важный фактор, особенно, если ваша компания является дилером. Во многом позиции поставщика определяются типом рынка, на котором осуществляется деятельность – рынок потребителей (когда большая часть компаний закупает продукцию) или рынок поставщиков (большая часть субъектов производит продукты). Позиция поставщика определяется следующими факторами:

  • Разнообразием и качеством имеющихся на рынке продуктов;
  • Наличием возможности быстро найти нового поставщика без ощутимых потерь;
  • Величиной затрат перехода на сотрудничество с другим поставщиком;
  • Объемом закупаемых у поставщиков товаров.


Сила позиций потребителей – определяется также во многом типом рынка, на котором действуют предприятия. Факторы, оказывающие влияние на силу позиций потребителя:

  • Возможность переключения на другие продукты;
  • Величина затрат, необходимых для переключения на другие продукты;
  • Объем приобретаемых продуктов

Рассмотренные 4 силы конкуренции определяют общую привлекательность отрасли для бизнеса: от них зависит и величина прибыли и затрат, и уровень необходимых инвестиций, и время входа на рынок. Исследование и анализ данных четырех факторов позволяет ценить общий конкурентный «климат» в отрасли, тогда как характер самой борьбы – пятая конкурентная сила в сфере дилерских продаж – изучается на финальном этапе.


Анализ имеющихся конкурентов и характера конкуренции

Основа анализа конкурентов – выявление наиболее опасных из них. Для этого легче всего применить классификацию, разделяя всех конкурентов на 4 группы: лидер рынка, претендент, последовать и субъект, нашедший рыночную нишу.


I. Лидер рынка

Это компания, имеющая наибольшую долю продаж, в сфере дилерских продаж это может быть как поставщик (если анализируем в целом отрасль), так и дилер (если рассматриваем конкуренцию на отдельном региональном рынке). Подобные компании обычно лидируют в области ценовой политики, они чаще разрабатывают новые продукты, используют более гибкие сбытовые стратегии, показывают наиболее успешный маркетинг. Сложности ее деятельности состоят в том, что для сохранения лидерства такой компании необходимо вести наиболее эффективную деятельность по трем наиболее важным направлениям:

  • Постоянно работать над расширением сферы деятельности (либо привлекать новых покупателей, либо закрепляться в новых сферах);
  • Увеличивать рыночную долю через увеличение сбыта;
  • Постоянно работать над защитой собственного бизнеса, используя оборонительные конкурентные стратегии.


Основные оборонительные стратегии в конкурентной борьбе

Позиционная защита – состоит в создании высоких порогов вокруг лидирующей позиции, крайне сложна, поэтому в чистом виде встречает очень редко. Один из самых распространенных типов такой обороны – постоянное обновление выпускаемых продуктов.

Фланговая защита – защита не позиции в целом, а лишь наиболее уязвимых мест, через которые конкуренты могу пробиться к лидерству.

Упреждающая защита – организация превентивных действий перед «атакой» конкурента, например, снижение цен перед появлением в отрасли нового конкурента.

Защита с контрударом – эффективна, когда упреждение и фланговая защита не принесли успеха. Лидер может сделать паузу для анализа слабых мест конкурента и сделать один решающий удар (например, противопоставить в рекламе надежность и многолетнее доверие со стороны клиентов собственного продукта инновациям в продуктах конкурента).


II. Компания-претендент

Это та организация, которая уже имеет достаточно прочные позиции и борется за увеличение доли и вхождение в круг лидеров. Для того чтобы эффективно «прижимать» лидера, такая компания должна иметь хотя бы в одном из аспектов над ним преимущество (лучшее ценовое предложение, более качественный продукт, сопутствующий сервис, дополнительные товары и т.д.)

Такие компании работают над разработкой атакующих стратегий:

Фронтальная – активное давление на позиции конкурента через преимущества, то есть те аспекты, в которых претендент лучше рыночного лидера.

Фланговая – давление на лидера через его слабые места.

«Окружение» - активные действия сразу с двух направлений, применяется обычно при наличии больших ресурсов и в надежде сломить позиции конкурента в самые кратчайшие сроки.

Обходная атака – увеличение доли без непосредственного воздействия на лидера, т.е. через диверсификацию, расширение географии, применение инноваций.

Партизанская атака – периодические набольшие атаки на лидера с основной целью его деморализовать, развить чувство неуверенности и страха за свои позиции (точечное снижение цен, интенсивное продвижение одного продукта в ограниченные сроки и т.д.): отлично подойдут для борьбы небольшой фирмы против крупного рыночного лидера.


III. Рыночный последователь

Та организация, которая проводит сдержанную рыночную политику, во многом следует за рыночными лидерами и не принимает рискованных решений. Это далеко не обозначает, что такие компании делают упор на пассивную политику – очень часто они расширяют свой бизнес, но делают это так, чтобы рыночный лидер не осуществлял никакого противодействия. Главное преимущество стратегии следования за лидером – меньший риск и меньшие инвестиции. Прибыль таких компаний обычно относительно стабильна, но не так высока, как у претендентов.


IV. Субъекты, нашедшие рыночную нишу

Обычно небольшие компании с небольшой долей «своей» клиентуры, которые не представляют угрозы для других участников конкурентной борьбы.


На каких конкурентов стоит обратить внимание в сфере дилерских продаж?

Очевидно, что анализировать всех конкурентов в своей отрасли либо на своем рынке не нужно. Главная задача компании – выявление приоритетных конкурентов:

  • Для лидера главными конкурентами являются лидеры и сильные претенденты;
  • Для претендентов конкурентами являются другие претенденты и лидеры.

Нетрудно догадаться, что данные компании едва ли будут конкурировать с последователями и субъектами «в нише» - они находятся в разных категориях и не представляют друг для друга реальной угрозы.

На примере компании Pepsi покажем концепцию определения опасности конкурентов: их маркетологи компании разделили на несколько групп:

  • Другие производители колы;
  • Изготовители других прохладительных напитков;
  • Изготовители всех безалкогольных фруктовых напитков;
  • Изготовители всех безалкогольных напитков.

Очевидно, что реальную угрозу компании представляют только представители первой группы. Далее для выявления конкретных конкурентов используются маркетинговые инструменты, в нашем случае – опросы, в которых потребителей просят указать альтернативы напиткам Pepsi.

На следующем этапе анализируют т.н. потребительские панели – с их помощью узнаю все обстоятельства потребления продуктов Пепси.

На финальном этапе исследуется цена – так выявляются наиболее схожие и конкурентоспособные продукты, выявляются наиболее опасные фирмы-конкуренты.

В целом комплексный анализ опасности конкурента должен носить трехнаправленный характер:

  • Анализ конкурентоспособности продукта;
  • Анализ конкурентоспособности маркетинговой деятельности;
  • Анализ конкурентоспособности фирмы в общем.

Поговорим подробнее о каждом из этапов.


Исследование конкурентоспособности продукта и маркетинговой деятельности в дилерских продажах

Для изучения конкурентоспособности продукта следует выбрать важнейшие атрибуты, на основе которых каждый из них будет оцениваться. Способов выявления атрибутов и оценки продуктов существует более десятка, наиболее популярными являются решетка Келли, использование шкалы Лайкерта, многомерное шкалирование и другие.

Наиболее важно при использовании подобных способы финальные данные по продуктам внести в общую матрицу, т.е. использовать, например, классический метод взвешенных оценок. В качестве атрибутов для товара можно придумывать любые их качества: надежность, цена, размер, цвет, удобство пользования, долговечность, место и время использования и т.д.

Оценка каждого их атрибутов должна выражать соотношение качества отдельно взятого продукта к продукту-лидеру на рынке, при этом качество продукта-лидера можно принимать за 100%.

На финальном этапе по продуктам каждой фирмы-участника рынка рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности:

Формула расчета конкурентоспособности

где

n – общее число атрибутов (параметров товара);

Qi – значение i-го параметра;

ai – вес i-го параметра (его значимость для потребителя).

Очевидно, что чем значение параметра K ближе к 1, тем товар ближе по общей оценку к товару-лидеру на рынке или товару эталону.

При анализе эффективности маркетинговой деятельности обычно используется также метод взвешенных оценок, с той лишь разницей, что в сводной матрице компаний будут присутствовать не только атрибуты с количественной оценкой. В сводную таблицу можно вносить и атрибуты со значением «да/нет» (например, наличие дисконтной программы, наличие пакетной продажи), атрибуты с условно количественным выражением (например, уровень постпродажного сервиса по экспертной оценке: высокий, средний, низкий) и т.д.

При использовании анкетирования и экспертных оценок с последующим составлением сводной матрицы конкурентов следует помнить, что оценка конкурентоспособности маркетинговой деятельности в дилерских продажах не несет в себе цель понять, кто из конкурентов делает это хуже или лучше (в отличие от оценки конкурентоспособности товара). Задачи анализа конкурентоспособности маркетинга состоят в поиске сильных и слабых сторон вашего бизнеса и бизнеса конкурента, подбор атаковых и оборонительных стратегий и общая оценка перспектив маркетинга.


Исследование конкурентоспособности компании в целом

Изучение общих возможностей конкурента предполагает нахождение ответов на 4 основных группы вопросов:

  • Какие цели преследует конкурент?
  • Каковы его стратегии достижения целей?
  • Какие средства имеет конкурент для реализации стратегий?
  • Какие стратегии он может начать использовать в будущем?

Ответы на эти вопросы могут быть получены только путем всестороннего анализа его деятельности по самым разным параметрам: начиная с изучения имиджа и концепции продукта, качества продуктов, количество собственных ресурсов (как трудовых, так и материальных), заканчивая изучением потенциала научной деятельности и конструкторской деятельности, постпродажного сервиса и качества рекламы, мероприятий по стимулированию сбыта и т.д.

Осуществив отбор параметров и оценив их, наглядно оценить сильные и слабые стороны своей компании относительно конкурента можно с помощью многоугольника конкурентоспособности, пример которого приведен ниже.

Оценка конкурентоспособности. Как победить конкурентов?

По каждой оси идет увеличение оценки одного из параметров, на полученную координантную систему наносятся оценки параметров конкурентов и вашей фирмы, после чего их соединяют различными цветами. Из подобной оценки несложно понять, что ваша фирма значительно опережает конкурентов по качеству ценовой политики и широте ассортимента, конкурент 1 намного активнее других рекламирует товар, а лучший внешний вид у продуктов обеспечивает конкурент 2.

К слову, аналогичный метод может применяться и для оценки конкурентоспособности по другим направлениям. Единственный недостаток метода – он не учитывает прогнозов относительно изменения стратегий конкурентов, т.е. подобная диаграмма представляет собой «фотографию» существующего положения дел на рынке и больше подойдет для краткосрочного и среднесрочного планирования, но не для анализа рынка в динамике.

Поделиться:

Популярные предложения о деловом сотрудничестве

ИНТЕРЛОПЕР

Арбалет.ru - Купить Арбалет и Лук для охоты в Interloper, - Луки и Арбалеты от официального представителя производителей в сети из более чем 1000 дилеров Купить Арбалет и Лук для Охоты в шоу-рум или Интернет-магазине ИНТЕРЛОПЕР у официального представителя крупнейших производителей: Здесь Вы можете купить Арбалеты и Луки для развлечения и в подарок, а также арбалеты и луки для детей и спорта, заказать арбалеты и луки с доставкой через Интернет и с оплатой при получении в Москве в Инт

Инвестиции входа: от 300 000 Р до 1 000 000 Р

Срок окупаемости:от 6 месяцев

Расчетная чистая прибыль: от 100 000 Р

Подробнее...

СКУФЕЙ

Мы девять лет проектируем, создаем и устанавливаем сертифицированные пластиковые окна, соответствующие мировым стандартам качества. Этим гордятся наши партнеры, этим наслаждаются наши клиенты. Теперь воспользоваться этим можете вы... Наша деятельность началась в 1997 году. Тогда компания называлась «Нормакс»и предлагала услуги по монтажу пластиковых окон и дверей. В тонкости освоив все нюансы установки, создав собственную технологию монтажа, разработав детальный и полный регламент дл

Инвестиции входа: от 200 000 Р до 2 500 000 Р

Срок окупаемости:от 5 месяцев

Расчетная чистая прибыль: от 100 000 Р

Подробнее...

ГРИНСРУБ

«ГринСруб» — высокое качество в сочетании с надежностью! Компания «ГринСруб» осуществляет свою деятельность с 1993 года. Основной профиль деятельности компании — проектирование и строительство срубов домов и бань. Сегодня можно купить сруб бани недорого под ключ, выполненный по типовому или индивидуальному проекту. Достижения компании За восемнадцатилетнюю историю существования компания «ГринСруб» зарекомендовала себя в качестве надежного партнера, честно и качественно исполняющ

Инвестиции входа: от 100 000 Р

Срок окупаемости:Сразу

Расчетная чистая прибыль: от 100 000 Р

Подробнее...

ОКНА МАСТЕР

В настоящее время производство пластиковых окон является одной из наиболее востребованных услуг на рынке строительства. Связано это с тем, что многочисленные новостройки оснащаются исключительно современными и качественными окнами ПВХ. Строительные корпорации предпочитают взаимодействовать с лучшими заводами по производству пластиковых окон, которые уже успели завоевать солидный авторитет у покупателей и подтвердить высочайшее качество своей продукции. Именно такой компанией является

Инвестиции входа: от 100 000 Р до 2 000 000 Р

Срок окупаемости:от 2 месяцев

Расчетная чистая прибыль: от 100 000 Р

Подробнее...

Салон Здорового Сна

Сделанные на заказ матрасы кропотливо собраны итальянскими мастерами.На протяжении 37 лет матрасы делаются вручную мастерами на семейном заводе, где они до сих пор «лелеют» каждый матрас. Слои соединяются специальным запатентованным составом, секрет которого известен только семье Pennacchi. Сборка осуществляется с профессиональной точностью, один слой за другим. Готовые изделия придирчиво осматриваются безжалостным перфекционистом. Этот завод изготавливает только 1000 матрасов в де

Инвестиции входа: от 180 000 Р до 601 000 Р

Срок окупаемости:от 1 месяца

Расчетная чистая прибыль: от 721 470 Р

Подробнее...

ГТС

Компания «Горторгснаб» основана в 1995 году и за долгие годы работы прошла путь от небольшой фирмы, специализирующейся на торговле легким подъемно-транспортным оборудованием, до признанного лидера на рынке складской техники и стеллажного оборудования. Мы пережили практически без потерь 2 кризиса и постоянно совершенствуемся: увеличиваем ассортимент продукции, повышаем качество сервисных услуг, расширяем производство. При этом мы стараемся сохранить низкие цены на свою продукцию, для

Инвестиции входа: от 1 200 000 Р до 2 600 000 Р

Срок окупаемости:от 5 месяцев

Расчетная чистая прибыль: от 200 000 Р

Подробнее...

Оставить комментарий:

comments powered by HyperComments