Уже не первый год в экономике России и соседних стран наблюдаются кризисные явления. Спад наблюдается практически на всех рынках – такая обстановка меняет не только общую стратегию функционирования большинства компаний, но и серьезно влияет на методику оценки результатов работы дилера. Период развития рынков, который наблюдался последние 3-5 лет и который давал серьезный прирост в объемах реализации, канул в лету.

На сегодняшний день приоритеты работы крупных вендоров и производителей значительно поменялись – сегодня они смещены с поиска новых партнеров по бизнесу в сторону улучшения качества работы уже функционирующей дилерской сети. Такой подход оправдывает себя еще и по той причине, что эффективное управление дилерской сети дает гарантии долгосрочного бизнес-партнерства. В грамотно построенной сбытовой «паутине» даже снижении рынка сохраняется стабильность поставок, устойчивость объемов продаж.

Итак, какие же действия компании-поставщика позволят добиться наибольшей отдачи при взаимодействии с дилерами в кризисный период?

Контроль за дебиторской задолженности внутри дилерской сети

Первый, и самый важнейший шаг при работе в период падения экономики – разделение всех своих дилеров на 2 подгруппы: у первой наблюдается приемлемый уровень задолженности перед компанией-поставщиком, вторая группа – это дилеры, утратившие свою платежеспособность. И если со второй группой все относительно ясно – их следует исключить из собственной сбытовой сети и найти новых дилеров – то управление посредниками из первой подгруппы представляет больший интерес.

На начальном этапе отслеживания и сокращения дебиторской задолженности все долги дилеров из первой группы проходят тщательный анализ: составляется полный реестр задолженности, проводится реструктуризация, осуществляются переговоры, сопоставляется информация об объемах закупки и сумме долга и т.д. Данный шаг позволит избавиться от тех посредников, которые не приносят прибыли, и добиться стабилизации взаимоотношений с дилерами, которые обеспечивают поставщику хорошие объемы продаж.

Создание базы карточек дилеров

В период снижения рынка важно работать не на количество (расширение регионального охвата, увеличение количества торговых точек), а на качество, повышая эффективность сотрудничества с уже существующими дилерами. В этом поможет составление базы карточек клиентов – то есть сбор всех возможных данных о состоянии бизнеса вашего торгового посредника. В нее лучше включить всю имеющуюся информацию: начиная от указания финансовых возможностей посредника, заканчивая детализацией технологий продаж и продвижения. Подобная тщательность в анализе позволяет быть в курсе предпочтений дилера в работе с поставщиком – соответствуя данным предпочтениям, поставщик может быть уверен в том, что его партнер по бизнесу не «уйдет» к конкуренту.

Расчет прибыльности дилера

После этого вендору необходимо определиться с наиболее важными для него факторами развития отношений с дилерами. Как правило, это 2-3 показателя, один из них почти всегда прибыль, которую приносит взаимоотношения с посредником.

У многих компаний-производителей и поставщиков появляется закономерный вопрос: действительно ли есть необходимость дифференцировать прибыльность по всем дилерам, если очевидно, что дилерская сеть в общем приносит прибыль? Чтобы понимать, насколько средний показатель может быть неточным, проведем простую аналогию.

Имеется средняя температура по поликлинике: в каких-то помещениях она будет высокой, где-то в пределах нормы, а в некоторых – значительно ниже нормы. Значит ли это, что в целом по больнице с температурным режимом все в порядке, если усредненный показатель вписывается в рамки нормы? Конечно же, нет.

Именно отсутствие индивидуального аудита дилеров и использование общих усредненных показателей помогает «спрятаться» убыточным дилерам.

По данным крупного исследования компании Bain&Company, Inc. средний процент убыточных дилеров в применяющих усредненные показатели организациях составляет около 47%. Это значит, что почти половина участников дилерской сети таких поставщиков обеспечивают им убытки (на обслуживание, логистику, маркетинг), а не прибыль.

В России аналогичных по масштабам исследований не проводилось, но можно с уверенностью говорить о том, что ситуация на отечественном рынке ничуть не лучше.

Определение прибыльности производится с помощью достаточно простого алгоритма, разработанного специально для анализа взаимодействия с партнерами бизнесу. Условно разделим его на три этапа:

• Расчет валовой прибыли от дилерского соглашения как разницы между объемом продаж дилера и стоимостью поставленных товаров с учетом дилерского вознаграждения;
• Далее осуществляем калькуляцию всех издержек, связанных с поставками товара отдельно взятому дилеру: складские и логистические расходы, издержки на оплату труда менеджеров по поиску и управлению посредниками, маркетинговые расходы, издержки, связанные с формированием счетов и оплатой товаров, затраты, связанные с обеспечением и контролем качества, страховкой и др.;
• Выводим чистую прибыль: вычитаем из валовой прибыли сумму всех издержек;
• Оцениваем прибыльность в относительных величинах – путем деления чистой прибыли на общий объем продаж и умножения на 100%.

Для наглядности представим небольшую таблицу:

Данная методика проста по своей сути, но, как показывает практика, такая калькуляция затрат обычно представляет достаточно большие сложности и встречается только в компаниях с грамотным управленческим учетом.

О чем говорит представленный в таблице анализ? Как видим, больше всего продукции закупает дилер №2, однако приоритетным партнером по результатам анализа для поставщика будет дилер №1. Несложно заметить, что доля чистой прибыли в составе продаж у него составляет почти 20%, при этом отмечается невысокий объем закупок. В результате поставщику следует рассмотреть вариант незначительного увеличения объема поставок товаров дилеру №1 – это серьезно увеличит прибыль компании.

Из анализа также видно, что существует проблема сотрудничества с дилером №4 – затраты на поставки ему продукции выше, чем доход от его продаж. С таким партнером по бизнесу следует попрощаться либо провести серьезную реструктуризацию взаимодействия.

В большинстве крупных компаний-поставщиков менеджеры, занятые курированием того или иного дилера, получают финансовые бонусы в зависимости от уровня прибыльности посредников: в такой ситуации уже самим менеджерам следует позаботиться о грамотном сегментировании дилеров и эффективном распределении времени работы с ними. Специалисты рекомендуют условно делить клиентов на три группы:

• Сегмент A – наиболее высокоприбыльные дилеры;
• Сегмент B – посредники со средней прибыльностью;
• Сегмент C – дилеры с низкой прибыльностью.

Распределение времени взаимодействия с каждым из сегментов в таком случае стоит установить на уровне 50%-40%-10%: группа A будет приносить максимум прибыли, группа B представляет собой надежных и проверенных партнеров, которые могут в будущем перейти в сегмент A и являются эффективной «подушкой безопасности» компании-поставщика, сегмент C – «темные лошадки», отношения с которыми находятся в стадии развития.

Разработка стандартов продаж и стандартов работы с дилерами

Когда мы говорим про качественное углубление взаимодействия со своими клиентами, важно не забывать о выработке определенных стандартов качества такого взаимодействия. Среди наиболее популярных из них можно выделить:

• Разработка принципов поиска и оценки новых дилеров;
• Взаимодействие с новыми дилерами на основе т.н. Sales Book – списка стандартов фирмы по совершению сделок, типовых речевых модулей и возражений клиентов, типовых сценариев продаж);
• Нормативы объема работы;
• Выработка показателей оценки эффективности профессиональной деятельности менеджеров;
• Оптимизация рабочего времени;
• Составление отчетности и др.

По оценкам зарубежных экспертов отдельные компании, внедряющие указанные в данном материале мероприятия по улучшению качества взаимодействия с дилерами, могут добиться роста продаж на 30% и более. Приведенные подходы, безусловно, трудоемки и требуют определенной смелости при их использовании – однако эффективность такого управления очевидна, особенно когда речь идет о работе с дилерами в период снижения рынка.